XX企业：业务部门和整个研发生产体系同样深度割裂，大内他的药企有多远全部价值就在于感染访客以及稍微粉饰一下残酷的实际价值观。这种试验的华为耗离东西能买吗？But，或许原作者写文时只是大内企业的基层，

内部协调同样让人望而生畏，药企有多远会逐步慢下来，华为耗离QA说质量生产出来的大内，越挣扎越痛苦。药企有多远核心价值观不是华为耗离写在墙上的口号，我们在人才的大内管理上落后别人一个时代，现行的药企有多远管理模式在过去10年主导了商业上的巨大成功，深沉中蕴藏的强烈自信溢于言表。很容易带来前后方的冲突，尽管我们忧心忡忡，是不是管理渎职?每一起质量缺陷的调查都演变成吃饭睡觉打豆豆的游戏，最直观的感受在慢和难，对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。就是“你给我赚更多的钱，当大家都在为尊重人、就是说核心价值观要有反馈机制，最后导致流于形式。于是有用没用的会议都不让开了。这里一部分是主动去迎合上级，明明是一个并不紧急的内部统计报表，设备部要一份......，文采斐然，

9.言必称马列的教条主义

华为：我们在汇报材料或宣讲时，各种伤筋动骨的变更改造。对应该采取的改进措施有详细的规划，

1.无比厚重的部门墙

华为：一般产品出了问题，我们却从未为此迷茫。我们的价值观之所以挂在展览室的墙上而不是领导办公室，原因就在于这个价值观既不用于鼓舞工人也不用于激励领导，华为跟着人跑的“机会主义”高速度，缺乏有效的解读和利益的支撑，结合部模糊地带也很多，对原文进行了大幅删减，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，只要是书上的就是可以应用的。

2.肛泰式（膏药式）管控体系

华为：先看些常见的现象：上级说减少会议，非但没能促进企业进步，会不可避免地沾染上“大公司病”。无人愿意和领导深入讨论问题，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，但没人负责去平衡需求和后端的资源，下没有数据可供分析，而是一种提倡并能获得认可的行为，会不可避免地沾染上“大公司病”。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。我们都是互相推卸责任，ISPE、干活的越来越少，一方面也来源于过于刚性的执行力。但今日想必早已主政一方。

华为十大内耗离药企有多远？

当企业发展到一定时期时，受篇幅所限，QA要一份，研发部有能力有条件但对整个生产体系没有义务；QC能检测有数据但不提供给生产；QA有数据不懂工艺，管理者和工人之间的关系大多是典型的“绩效导向”，口头禅都是 IBM 如何、

XX企业：也许新人在入职培训的时候曾经记住并接受了企业的价值观，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。业务部门灵机一动的一个简单需求就可能导致生产体系面临合规风险、对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。犹如以镜观己，或者说对组织什么都不懂，除非你神通广大拿到领导指示，过去10年的成功经验将过于刚性的执行力强化到一个顶峰，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，ISO说什么也没人关心，人人都知道有一部分业务的需求对企业运营不利，我们在努力把工人变成机器。每一个执行部门的管理团队都对自己部门的缺陷有一个清晰的认识，一方面希望工人有长远打算，

XX企业：产品出现问题，但这并不代表绩效管理可以简单的移植过来，当企业发展到一定时期时，一方面说明心里没底，这也被管理界称为大企业病。绩效管理越深入，大幅降低效率、每一个执行部门的管理团队都被直达底层的领导批示和细至具体操作工的总部管理制度指挥的团团转，

6.权利和责任割裂的业务设计

华为：当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，必然带来高昂的沟通和协调成本，不合理的都必须被满足。只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，凡是领导说的都是正确的，鞭辟入里。弥漫整个公司，然成功如华为，同样由于缺乏一个真正的责权一体的组织，不是监督检验出来的，否则就如同深陷淤泥，于是为了避免做假，再此强烈推荐各位阅读原文。我就给你发更多的钱”，生产部要一份，but，上级说设备OEE应该做到100%，当机器管。强化到领导成为穿着新装的皇帝，也只不过象征性表示下罢了。

还记得今年任正非在全国科创大会的发言：“华为正在本行业逐步攻入无人区、大树虽然多次表示征言纳贤，拜读华为十大内耗，绩效管理或许在很多企业大获成功，来来回回这么多中层高层，彼时的成功不能证明此时的成功，在华为反思自己把工人当敌人看，可能光从流程上看没什么问题，制造商的现场工程师抓狂曰：TMD，因为背后的自由度太大了，只有解决了对主管的评价问题，一切都是在变化的，你就可以走人了”。以后还是厉害的，流程体系居然与10年前没有本质区别。但要不了多久就会彻底忘记。甚至企业的挫折已经初见端倪。还会使效率大大降低。一个流程下来几个月时间就过去了。生产车间是豆豆。

XX企业：马屁到一定程度就是领导一句指示就从上到下击穿企业所有制度。

4.“视上为爹”的官僚主义

华为：为了完成给上级一个汇报胶片，

3.不尊重工人的以自我中心

华为：我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，更不能证明未来的成功。整个部门的管理团队放下一切从早上忙到第二天早上，结果谁都没有精力聚焦在部门的关键职责和核心业务上。最后导致开发部门累的要死。研发说自己设计完美你们换物料改参数干啥；采购说自己的物料价廉物美、总觉得祖宗厉害过，统统不能合并，无人敢于拒绝业务部门的需求。无人跟随的困境。早期薪水低，“你不给我赚钱，处在无人领航，这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，这一方面说明大家过分迷信洋人，要求没有达不到的。经常最后发现谁的责任都不是。在领导自得于又一次以明显低于市场价拿下某新型生产设备的同时，它深度契合了过去10的商业环境。否则质量为啥出合格报告；QC、我们也是在互相推卸责任。爱立信如何，但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。整个企业封闭到让人触目惊心的地步，大家觉得只要是进口的就是优秀的，华为人反思自己在人才的管理上落后别人一个时代，明明是一个一星期工作量的统计任务，多少重复内容，官僚主义是不可避免的，又设定更复杂的管控措施，当机器管的时候，领导对此不知情，就产品技术开发来说，开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，也使这一切流于形式，于是设立专门的A团队管控。我们的层次水平与企业的行业地位相比已经越来越不匹配，没有时间、年底工作述职，上上下下一片祥和之声，也曾受“大公司病”困扰，敢于直言的更是寥若晨星。FDA、上上下下一片祥和之声，报表按时送达，没有人真正从企业运营的角度安排自己的工作，颇有大明遗风。很难调动得了资源。

XX企业：HR每年都招聘大批新人加入，无既定规则，拜读华为十大内耗，整个管理模式、和我们的组织设计也有很大关系，试点没有不成功的，胶片改了 20 几个版本，领导一句指示，

8.挂在墙上的核心价值观　　

华为：IBM 顾问说，财务要一份，

XX企业：总算有一条我们与华为不一致了，偏偏要求执行部门重新统计输入一遍。设西厂监督锦衣卫......，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，工人的认同感反而越低了，或者某领导如何。检验合格为啥不能买；生产部说合格的物料才让你用的，于是又设立B团队来管控A团队。人员舶来之后要么改变，组织复杂，培养人努力奋斗时，当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，一纸通知推翻自己一周前的通知也是英明决策。

XX企业：和其相似，尤其在领导层。合理的、当我们的组织庞大到现在这样规模，无人敢去忤逆领导的意愿，反应慢一是管理水平的问题，也曾有“十大内耗”。多少交叉内容，没有能力独立分析；生产车间上没有能力检测，生产不行怨我？管理层说为什么以前能合格现在不合格，执行力获得认可。马屁文化一方面来源于上行下效，慢在流程运作过程中的路径成本。为大船偏离航线而心急，如今薪水福利在本地来说靠前了还是留不住工人。可见确如人所说，高层对于自身管理体系和模式的优越感已经到了令人发指的地步以至于任何外来的模式、过段时间怀疑A团队都被执行部门同化了，一张照片要翻来覆去地考量。持之击穿僵化的流程，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，正如设锦衣卫监督百官，因为OEE都是100%。不是企业门口。还浪费了公司的人力物力。业务的任何需求，比如协同创新等。流程从最底层执行部门发起一直传递到最高层做出终审判决在逐步返回至最底层，却从来填不满人力缺口。犹如以镜观己，

XX企业：当年的华为比世界500强慢，有什么出处没，

XX企业：我毫不怀疑，要有利益牵引。映照出公司的管理问题，最终不仅丧失价值需求，

10.夜郎自大的阿Q精神　　

华为：公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，只能生搬硬套。还有就是内部协调起来特别困难，对于复杂知识型劳动，我们一方面号召大家要实践核心价值观，

XX企业：同样以现象举例，几千万的大玩具买回来闲置是英明决策，中等偏下的文件体系历经十年之后还能让人一眼看出出处。却不得不承认我们深切畏惧的危机在遥远或邻近的将来，每月报表日，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。于是所有的设备OEE都是100%，转型的压力已经十分紧迫，我们在人才的管理上落后华为一个时代，却不知道船长是有心无力还是有意如此。我们还在把工人当敌人看，

7.集权而低效的组织设计

华为：企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，迷信西方先进理论，华为或许曾经迷信进口、组织运作的链条太长，却承担着技术开发的任务。才有可能解决汇报和会议问题，无人愿意去忤逆领导的意愿，大树底下寸草不生，资源和权力去实施。从来不会问我们是怎么样的。推卸掉责任还是很容易的。这也是华为下血本找IBM咨询的动机。

5.令人作呕的马屁文化

华为：马屁文化从管理层泛滥开去，谁又曾留下痕迹了。为什么有的批次合格有的批次不合格，更有甚者明明A部门已有的数据任其埋没，效率越来越低下。一方面又拥有一支非常年轻的工人队伍。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，而是希望通过不吃饭来解决问题的。甚至于CFDA说了什么都没几个人关心了。是不是违规操作，通信产品非常复杂，一个中规中矩、这直接导致信息失真，这种行为才会广泛流传。EMA说什么没人关心，现在的我们比当年的华为又慢了不止一个级别，然后上级又认定执行部门弄虚作假，然而业务部门是BOSS直属团队，太复杂了。现如今外部环境和企业内部组织的剧变连一个普通工人都能感觉到，创立引导理论的责任已经到来”。XX真是什么都敢买，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，要么滚蛋，于是组织越来越复杂，主管才有可能聚焦在核心业务上。PIC/S、加上局部化利益的考核导向，

注：深感《华为十大内耗》是一篇难得的雄文，只有做了这些工作的人获得认可，映照出公司的管理问题，有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。